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酬绩效怎么制定,教职工积极性最高,学校最赚钱?
 

什么是学校教职工激情的发动机和驱动器?毋庸置疑,当然是薪酬与绩效管理。但是对于薪酬绩效的制定,一直是困扰教育培训行业管理者十分头疼的问题。
该如何制定针对教职工的薪酬绩效办法,是让很多校长管理者做了很多年管理工作依然摸不清门道的难题。

绩效管理归结下来就是“目的→目标→指标→管理”。很多教育培训机构的薪酬绩效管理的现状,集中表现在以下十二个方面:

1、将教师的薪酬福利设定,直接以学费折扣、课时或贡献值计酬;

2、教师及管理者的可变薪酬与不变薪酬比例设置不科学;
3、学校在给教职工的薪酬方面过于大度或过于小器。教师薪酬的成本过高,使得学校资金积累不足,没有资金进行市场推广,没有资金去购买产品和培训,进一步提升大家的教学水平,同时也没有资金去发展新的校区,这对后续的发展非常不利;薪酬福利过低、无法留住核心教职工,人才流失惨重。

4、不给教职工上社保,也未考虑是否根据学校能力分层“设保”,教职工缺少与学校长期相守与努力工作的动力,没有职业安全感;(仅这一个原因,就足以造成老师去考公立学校、考公务员)

5、薪酬中的试用期标准不合法、没有相应稳定的薪酬策略、薪级薪等的设定与晋升无标准或标准想当然,不专业、不科学;

6、绩效考核奖励与薪酬管理脱节,未能将二者有机结合;


7、福利管理工作未受到普遍的重视;

8、企图模仿宽带工资却奈何操作不够专业,设计中出现了带多幅少的大问题,其结果还是无法实现激励这个基本目的;
9、绩效考核管理中使用“减法”而不是“加法”,让教职工感觉是在扣自己工资;

10、把续读率考核当作唯一的绩效考核指标,绩效考核管理过于单一,有绩效考核,无绩效管理;

11、重经济薪酬管理,轻全面薪酬管理。

12、绩效考核奖励与薪酬管理脱节,未能将二者有机结合。

薪酬绩效管理的六大误区
1、校长没有纳入考核;

2、注重结果而忽略过程控制;

3、绩效考核就是挑教职工毛病;

需要特别说明的一点是,绩效考核只是绩效管理的一个环节,绩效管理的目的是持续不断提升组织和个人的绩效和业绩,保证学校发展战略目标的实现,最终实现学校与教职工价值双赢。

4、绩效考核指标制定不够合理;

学校在不同发展阶段、不同年份、不同部门的考核指标应该是不一样的,其考核的重点和KPI权重是不一样的。

 

5、绩效考核结果缺乏有效沟通;

6、急功近利希望绩效考核立竿见影;

绩效管理是一种管理手段,绩效管理本身是个需要结合学校运营实践长期完善的过程,只有持续的改进,绩效考核才能更加符合学校的管理需要,才能给学校带来真正的管理价值。

大部分的学校都有着自己的一套薪酬体系,但在很多学校都形同虚设,更甚者会产生反作用,这个问题的原因到底在哪里呢?

学校发展的天花板,其实就是校长本人,校长的学习能力、思考能力、决策能力是阻碍学校发展的瓶颈。薪酬绩效管理方面的这些问题,最主要的还是受学校掌门人(校长)的观念与思维模式的束缚。

校长需保持自省精神,一个人只有经常自我观察、自我检视,才有可能走出自我、突破局限;薪酬福利管理本身是一个系统,有局部、更有整体,它往往需要综合考量。比如采用360度的评价考核办法,对学校各个职位进行评价。

案例分析:北京某培训机构为了调动教职工的积极性,改变了原来销售部分的薪酬制度,把招生的提成从之前的3%提升到4%,并且20000以上的部分提成变为10%,这样下来,每个教职工只要一个月招生3人以上,就能拿到高提成,教职工也越干越起劲。

除了销售提成的改变,还改变了老师的薪酬制度。很多老师会觉得教龄和工资应该相匹配,尤其是有些老教职工,不涨薪就离职。但由于之前没有明确的涨薪制度,大家也都是跟着感觉说话。

经过改革之后,该校把涨薪时间明确到每半年一次,并且与老师的续班率、退课率这些明确数据指标挂钩,这样下来不仅让学校的制度变的规范严谨,还能让教职工给自己制定目标,更加努力工作。

只有将教职工利益与学校利益绑在一起,才能最大地调动教职工的积极性。而校长要根据自身的情况,制定明确的绩效制度,既不影响老师的情绪,又能让老师把学校当成自己的事业。

总结:教职工看重薪酬、看重钱很正常:因为它决定了教职工的经济水平与生活状态及成就感;专家、顾问、咨询公司只能提供方法与思路,做好薪酬福利与绩效考核工作,必须校长亲自操刀。


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